Junio de 2010 fue cuando súbitamente comenzó a agravarse la salud de
Transhotel.
Marsans
quebraba y les dejaba colgados varios millones. La crisis ya había
hecho mella a la central de reservas, pero ese verano, como al resto del
sector turístico, el mundo se les vino encima.
Todo había cambiado un tiempo antes cuando el artífice del éxito de la empresa
, Anselmo de la Cruz, cedió el testigo de la gestión a su hermano
Julio, para pasar a centrarse en lo que creía que iba a ser su gallina de los huevos de oro: una cadena hotelera a la que llamó
Kris, que no llegó a tener más que dos establecimientos modestos en
Valencia y
Alicante.
Julio de la Cruz formó entonces un equipo a su medida, con
ejecutivos de poca estatura que no le hicieran sombra, y sí la rosca con
distinta frecuencia. El resultado fue que su producto se quedó atrás
respecto a la competencia, las nuevas políticas comerciales nadie las
entendía, y se estancó la evolución tecnológica de la empresa.
Reinaba un nuevo clima en
Transhotel. La apariencia era más
importante que la esencia. Un edificio central de tamaño desorbitado
para que todos admirasen su poderío, aunque a la par se reducía el
personal y se le agrupaba cada vez en menos plantas. Delirios de
grandeza que acabaron suponiendo un torpedo imparable contra las
finanzas del grupo.
Se vendía que la empresa era el mundo ideal, nunca un problema, un
error, y se estimulaban los trucos de comunicación más falsarios para no
llamar a las cosas de su nombre -una dimisión era una “reestructuración
de un área para ganar en eficiencia”-, de modo que en la industria
empezaba a propagarse la desconfianza sobre ellos por el lapso entre lo
que contaban y lo que cualquiera podía ver con sus ojos.
La realidad era que desde 2011 la empresa sufría para cumplir con los cobros. En ello tuvo bastante que ver
la asfixia a la que les sometía uno de sus principales clientes,
Viajes El Corte Inglés,
que como es seña de la casa, alargaba hasta más de seis meses los
pagos, a veces con irritantes modos soberbios, conocidos y padecidos por
muchos.
Con los meses, ya en 2012, la cosa, en este frente, pudo reconducirse
muy poco a poco, pero en la planta noble de la empresa vieron claro que
no les quedaba otra salida que la venta. Tocaron todas las puertas posibles, desde
Globalia, a
Orizonia, pasando por
Barceló,
Tourico,
Tui y
Hotelbeds, con la misma respuesta común en todos los casos: nanai.
Los ejecutivos a quienes les ofrecían la empresa salían alucinados de
las reuniones, sin dar crédito a las pretensiones de los vendedores, y
el precio que ponían a una
Transhotel en clara decadencia. Porque
la central de reservas no dejaba de perder facturación y cuota frente a sus rivales Hotelbeds y
Bedsoline,
Hotusa –
Restel y
Keytel-,
Serhs…
Varios de los principales directivos empezaron a hacer las maletas,
viendo que el barco se hundía inevitablemente, por culpa de los tres
hombres y una mujer que estaban al frente de la gestión, y a quienes la
magnitud del reto sobrepasaba a todas luces sus capacidades.
Por los pelos consiguieron salvarse de que
la quiebra de Orizonia
les dejara otro buen pellizco, que les hubiera resultado fatal, ya que
cobraron muy poco antes de aquel fatídico 15 de febrero de 2013. Lograron pasar el verano, y las conversaciones que parecían más serias para la venta eran con
Hotusa,
un grupo al que le siempre gusta hacerse el interesado en comprar, para
luego recular, aunque después, eso sí, de haberse estudiado los números
bien a fondo.
Era a finales de otoño de 2013 cuando
Amancio López daba el ‘no’ definitivo a los cerca de 50 millones que pedían en
Transhotel por la venta.
Julio de la Cruz
no dejó de llamarle y escribirle para que lo reconsiderara, pero el
gallego no le volvió a descolgar, por muy pesado que se pusiera. Un
fuerte pesimismo se apoderaba entonces del despacho más espectacular de
San Sebastián de los Reyes -“una plaza de toros”, bromea un asiduo
visitante-.
Ese hundimiento anímico fue conocido rápidamente por bastantes de los insignes el negocio emisor turístico en
España, y los malos augurios se acentuaron con la charla de
Navidad a los empleados.
La cúpula comunicaba por primera vez a sus empleados la situación real de la empresa,
las bajadas de facturación y los procesos de venta, con lo que algunas
de las principales agencias del país, al enterarse, decretaron un cierre
de ventas.
Los jefes llamaron entonces suplicando para que se les reabrieran, y
los emisores aceptaron aunque con una fórmula que en la práctica era
casi como si estuvieran cerradas. El Sector ya olía que tras haberse
cerrado la operación de
Nautalia con
Springwater, era
Transhotel la que tenía más números de seguir los pasos de
Marsans y
Orizonia.
La central de reservas despertó en ese momento su lado más agresivo
contra los medios que publicaron con mayor precisión y ecuanimidad la
coyuntura real de la empresa. Duras amenazas para amedrentar, insultos
desde anónimos, lecciones de periodismo… Todo ello después de haber
intentado contratar publicidad con el fin de tapar la boca, siguiendo la
práctica que tan perfectamente les había funcionado hasta la fecha: la
de comprar a la prensa por cuatro duros.
La hipótesis del concurso de acreedores, incluso antes de que
terminara el año, ya era firme, con los bancos apretando como nunca, y
algunos de los despachos de abogados de
España teniendo todo a punto para poder hacerse cargo de inmediato de un proceso de suspensión de pagos.
Así, en el último
Fitur, el ambiente en el Sector ya estaba
caldeado con ellos. Los hoteleros se mostraban indignados por ver un
ampuloso stand mientras no les llegaban los cobros o lo hacían con
retrasos. Una situación -la del dinero para presumir pero no para
cumplir los pagos- que
les recordaba a la de un año atrás de Orizonia, otro grupo donde en su última época también se anteponía la apariencia a la realidad.
Justo cuando un grupo de hoteleros planeaba una protesta frente al
stand -¡un daño terrible para la imagen!- se acordó negociar con
Springwater una compra fugaz, casi decidida en un café. Sin auditoría y con solo un acuerdo de intenciones,
Transhotel anunciaba ‘urbi et orbi’ que ya había sido comprada, que todo estaba arreglado, y que podían confiar en ellos.
Con esta proclama consiguieron que bastantes crédulos –influidos por
una prensa comprada que tanto mal hace al Sector, tanto hoy como ayer
con Orizonia, por anteponer su propio beneficio al de toda la industria–
relajaran su presión para cobrar, y llegar así hasta el verano en el
que hacer caja.
Sin embargo,
la compra, pese a haberse anunciado y asegurado al mundo, no llegaba a concretarse, de forma que volvían a acrecentarse los temores, después de que
Springwater fuera reconociendo a casi todo el que le escuchase que en verdad no veían mucho esa operación (
hasta en tres ocasiones se informó de la poca consistencia de ese acuerdo).
Volvió a acentuarse entonces la fuga de directivos que se bajaban del
barco al vislumbrar lo inevitable, e incluso los más cercanos a los
dueños reconocían que el futuro de la empresa era sombrío, y se
dedicaban a marcar teléfonos para ofrecerse, o incluso ponían en marcha
sus propias empresas para estar colocados en el momento que llegase el
día ‘D’.
Cuando ya era imposible ocultar el nulo interés de
Springwater,
volvió a aparecer Hotusa, y por segunda vez
Transhotel
comunicaba que había una compra acordada, que la operación estaba
cerrada, mientras oficialmente el grupo radicado en Barcelona no se
pronunciaba, y extraoficialmente decían que solo la estaban analizando.
Pero a comienzos de este octubre, algunos hoteleros, que ya no se
tragaban ninguna historia, empezaron a presionar con enorme vehemencia
para cobrar cuanto antes la temporada alta.
Transhotel llevaba
desde principios de año negociando sistemas de pagos alternativos, como
los pagarés, hasta que llegó un momento que se hizo insostenible la
situación de la caja, y el lunes pasado no les quedó otra que informar a
los directivos que entrarían en suspensión de pagos.
Así se llegó hasta hoy, y ahora la empresa pretende hacer creer que
los pagos que no han conseguido afrontar en pleno pico de venta van a
ser posibles en unos momentos en los que la captación de ingresos se ha
hundido tras la declaración del preconcurso, además de estar en otoño,y
en paralelo a que cobrar a buen precio por sus activos se tornará en
estos momentos evidentemente más complicado que hace una semana.
Este cúmulo de desatinos y tomaduras de pelo amenaza con dejar otra vez, como con las quiebras de
Marsans y
Orizonia,
a miles de afectados en la industria hotelera y en las agencias de viajes, pero por encima de todo a
los más de 500 trabajadores de Transhotel, que con su profesionalidad se han ganado en los días presentes el reconocimiento y el cariño de toda la industria.
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Las maniobras de la Agencia Tributaria pueden alumbrar un conflicto sectorial similar al ocurrido en 2008.
![[Img #8452]](http://empresaexterior.com/upload/img/periodico/img_8452.jpg "Las exportaciones han crecido en las tres provincias: Valencia, Castellón y Alicante.")
La titular de Fomento, Ana Pastor, durante su participación en el Congreso de CETM.
Sigue
el crecimiento del tráfico de carga. Mención especial merece Madrid que
una vez más se posiciona el primero en el ranking de tráfico de carga
aérea. Un primer puesto muy alejado del resto. Mueve por si mismo más que los cinco aeropuertos que le siguen en el ranking.
Destaca además que continúa su crecimiento repecto al mes anterior en
el que registró un total de 27 millones de toneladas. A parte de
Barajas, el ejemplo más destacado es el de Zaragoza que suma y sigue en su crecimiento espectacular.
En el noveno mes del año ha pasado de los 8.027 toneladas registradas
en agosto a las de 9.939.971 toneladas de septiembre. Estos datos
suponen un 34,1% más que en el mismo mes del año anterior. Según Aena se
trata de la tercera vez que el aeropuerto de Zaragoza se sitúa por encima de las 8.000 toneladas transportadas en un mes, algo que ya repitió en abril. Además la mayoría de la carga es de carácter internacional.
