¿Realmente hay compañías innovadoras?

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La innovación es una de esas palabras que a todo el mundo le gusta pronunciar. Todos tendemos a considerarnos innovadores, a fantasear con que trabajamos en compañías innovadoras, a sentir que la innovación forma parte de nuestro día a día, o a creer que somos capaces de estimularla en nuestra organización. La innovación tiene siempre connotaciones idealizadas, casi mágicas: se identifica con algo que es capaz de convertir a las compañías en geniales, en esas que el mundo recuerda y asocia con imágenes positivas.
Pero la realidad es completamente diferente. En la vida real, la inmensa mayoría de los directivos y trabajadores de las empresas tienen una existencia gris, rutinaria y alejada de cualquier concepto relacionado con la innovación. Las empresas, si no son simples subsidiarias cuya función es simplemente vender y que jamás han visto nada mínimamente parecido a la innovación, se debaten entre las que alguna vez fueron innovadoras – pero ya no lo son – y las que sencillamente nunca estuvieron ahí. El porcentaje de empresas que puedan considerarse mínimamente innovadoras con unos estándares no relacionados con la imagen y lo que pretenden transmitir de sí mismas es desesperantemente bajo.
¿Realmente es necesario que una empresa sea innovadora? Muchos directivos parecen pensar que no, que una vida profesional consiste en repetir muchas veces una serie de procesos hasta hacerlos realmente bien, hasta optimizarlos al máximo, y que eso de innovar está muy bien para que lo hagan otros, en cuyo caso ya veremos qué podemos hacer o cómo podemos reaccionar. Considerando la velocidad con la que cambian los escenarios de prácticamente cualquier actividad empresarial en nuestros días y la medida en la que esos cambios pueden llegar a afectar a cualquier actividad empresarial, la idea parece absurda, pero aún así, muchas empresas y directivos viven instalados de manera permanente en el “que inventen ellos”.
La innovación es uno de los principales factores a la hora de definir una empresa como un buen lugar en el que trabajar. Las empresas consideradas innovadoras tienden a tener más sencillo el atraer buenos profesionales, y a ser capaces de retenerlos más tiempo. Es el principal factor que evita la alienación profesional, una de las variables fundamentales que llevan a atraer a una empresa a personas que “viven para trabajar”, en lugar de simplemente “trabajar para vivir”. Pero sobre todo, la innovación suele identificarse con el elemento fundamental de la elusiva ventaja competitiva sostenible, el auténtico “ingrediente secreto” que todas las empresas quieren tener.
En algunas empresas, la innovación forma parte del ADN desde los inicios: compañías que iniciaron su andadura con la explotación de una idea innovadora, que basaron su éxito en hacer algo diferente, y que, durante un cierto tiempo, consiguieron mantener esa innovación como parte de su ventaja competitiva. En efecto, existen empresas que, en lo relacionado con la innovación, claramente “lo han tenido”. Sin embargo, existen muy pocas que “lo hayan mantenido”. En las sociedades humanas, sean tan pequeñas como una familia o tan grandes como un país, casi todo tiende al equilibrio, a la restauración de la homeostasis, a dar lugar a un entorno normativo en el que encuadrar toda actividad. Y esa deriva, prácticamente natural, hace que en la mayoría de las empresas la innovación termine siendo algo excepcional, relegado a momentos muy aislados, un auténtico mirlo blanco.
Algunas empresas usan la innovación simplemente como una especie de argumento publicitario. La inspiración sirve para “ir de modernos”, y genera momentos tan patéticos como cuando un gobierno presenta los Presupuestos Generales del Estado, y usa para ello un código QR porque le han contado que es “lo moderno”, cuando sería mucho más sencillo, más transparente y de mucho más fácil acceso si usase un simple acortador de URLs. Los modelos de innovación “para la galería” son, sin duda, de los más tristes y reconocibles que existen: ya que sé que es imposible que mi empresa sea innovadora, voy a centrarme en parecerlo.
Otras empresas crean Departamentos de Innovación en los que, presuntamente, tratan de situar personas con capacidad de ser innovadoras, pero que indefectiblemente terminan por aislarse y convertirse en “raros”, en reductos alejados del día a día y de la realidad de la empresa. Si tiene un Departamento de Innovación, ¿cuándo fue la última vez que pudo ver una contribución real del mismo a la cuenta de resultados, o a la forma de hacer las cosas en la compañía, que realmente fuese digna de ser reseñada? ¿Tiene el Director de Innovación una interlocución habitual con la Dirección General o con otros directivos? ¿A qué nivel jerárquico se encuentra? ¿Aparece en las reuniones proponiendo ideas locas de algún tipo, o apuntando tendencias a seguir? Las empresas, además, tienden a la innovación incremental, a tratar de obtener maneras más eficientes de hacer lo mismo, en lugar de proponer cambios radicales o nuevas maneras de hacer las cosas: de innovación, a simplemente “mejora”.
Pero la responsabilidad, en realidad, no recae sobre los Departamentos de Innovación. A estos se les pueden achacar pecados como el no hacer investigación sobre los clientes y el uso que hacen de nuestros productos o servicios, no estar a la última en lo que hacen los líderes de la industria o no enterarse de cuando un cambio puede afectar al escenario en el que desarrollamos nuestra actividad, pero hay otra responsabilidad que va mucho más allá, y que empezó cuando la organización en sí dejó de ser innovadora en su conjunto y se vio obligada a recluir a los innovadores en un departamento específico para ello. La responsabilidad está en la generación de una serie de procesos administrativos, en unos procedimientos, que impiden la expresión de la innovación como tal. Piénselo: si en su organización surgiese, de la manera que fuese, una idea innovadora… ¿cómo podría expresarse? ¿Tendría la persona que la ha tenido alguna posibilidad, algún foro al que acudir para contarla? ¿Tendría algún tipo de atractivo personal en forma de reconocimiento o beneficio el hacerlo? ¿O estaría obligado a seguir una serie de canales, entre los que se incluiría “no saltarse nunca a su jefe”, porque eso va contra las normas? ¿Ahoga la asfixiante jerarquía a la cada vez más necesaria redarquía? ¿O incluso, por qué no, a un cierto grado de refrescante anarquía?
¿De qué información se nutre su compañía? Para ser innovador es fundamental exponerse a noticias, a ideas que ocurren en otros sitios, y a que dicha exposición tenga lugar de manera que se pueda compartir, almacenar y comentar lo encontrado. Cuando alguien está leyendo noticias en su empresa, excluyendo al Departamento de Comunicación… ¿está haciendo su trabajo? ¿O más bien “perdiendo el tiempo”? ¿Compra todavía periódicos en papel, que solo sirven para enterarse de noticias generalistas y no ofrecen ningún método para hacer nada relevante con la información encontrada más que recortar o fotocopiar? Tener periódicos en papel puede ser una norma de cortesía en una sala de espera, pero de cara a la innovación, es definirse directamente como una empresa del siglo pasado. ¿Pero hay personas en su compañía que sigan regularmente temas que puedan aportar innovación, que se suscriban a páginas de especialistas en determinadas materias, o que simplemente se puedan considerar “enterados” de lo que pasa en algunas áreas relevantes? ¿Se comentan esos temas, esas fuentes de innovación delante de la máquina de café, o las conversaciones son más bien sobre fútbol y política?
¿Cuántas veces en su memoria reciente ha recibido una idea en su entorno profesional que le sacase de su zona de confort? ¿Cuántas veces esa idea ha provenido de alguien de su organización? ¿Y cuántas veces la idea ha pasado de la mera conversación a algo con un poco más de desarrollo, y que no haya sido uno de esos comités que se crean para matar cualquier posible idea innovadora? Si decidiese hacer algo con esa idea y tuviese algún tipo de base tecnológica, ¿tiene un Departamento de IT capaz de darle una expresión ágil, o se encontraría hablando con una serie de dinosaurios que no entienden nada y que le ofrecen plazos de desarrollo de muchos meses? La transformación de los directivos y los Departamentos de IT en elementos defensores del equilibrio y en auténticos enemigos de las nuevas ideas es uno de los dramas que mejor reflejan la muerte de la innovación en las empresas.
¿Realmente hay compañías innovadoras? ¿O tan solo empresas que tal vez alguna vez lo fueron, y que desde entonces se dedican indefectiblemente a “centrarse” y a “madurar” para convertirse en “más de lo mismo”? ¿Por qué la mayoría de los innovadores que un día crearon una compañía terminan yéndose a innovar para crear otra, en lugar de intentar que aquella que crearon mantenga su actitud innovadora? ¿Por qué, en el mejor de los casos, sacan fuera de la estructura aquellos proyectos a los que les queda algo de innovación, como si eso de “la estructura” tuviese que suponer de manera inmediata la muerte de la innovación? ¿Qué hay que hacer en una compañía para seguir recreando esos “momentos de la verdad” en innovación, esos destellos que surgen cuando nos sometemos a formación, cuando nos exponemos a nuevas ideas o experiencias, cuando viajamos o vivimos en otro país, o cuando interactuamos con personas que nos sacan de nuestra zona de confort? ¿Por qué hay tan pocas compañías capaces de gestionar la innovación como un proceso sostenible, como una auténtica fuente de valor? ¿Qué estamos haciendo mal en las escuelas de negocios, que de alguna manera contribuimos a perpetuar esas estructuras incapaces de dar soporte a la verdadera innovación? ¿Cuánto valor – en todos los sentidos, incluyendo la motivación y el clima laboral – podría generarse en compañías de todo el mundo si pudiésemos simplemente arañar la superficie del potencial de innovación que esconden?